スペシャル対談『働き方改革の実践ポイント』 第1回《後編》

前編はこちら

2019年4月1日より働き方改革関連法が施行され、企業にとって『働き方改革』への対応はもはや待ったなしの状況です。働き方改革研究の権威である木谷宏教授と当法人代表の藤原コンサルタントがこれからの中小企業にとっての働き方改革のあり方や取組ステップ毎のポイントをシリーズで語り合います。「働き方改革の本質とは何か？」「誰のための改革なのか？」豊富な知識と支援実績に裏づけされた２人の熱い対談にご期待ください。

県立広島大学大学院　木谷宏教授
博士（経営学）

広島県呉市出身。東京大学経済学部卒業後、食品会社入社。米国ジョージ・ワシントン大学ビジネススクール留学（MBA）。米国現地法人COO、本部経営企画部長、CIOを歴任。2008年学習院大学経済学部 特別客員教授、麗澤大学経済学部教授を経て、2016年4月より現職で、広島県働き方改革実践企業認定制度の審査委員長なども務めている。
専門分野は人事管理論、ＣＳＲ、ＷＬＢ、ダイバーシティ・マネジメント。
著書に「人事管理論　再考」生産性出版、「社会的人事論」労働調査会、「経営者のためのワーク・ライフ・バランス入門」香川県経営者協会などがある。

一般社団法人働き方改革実現ネットワーク広島 代表理事　藤原輝
働き方改革上級コンサルタント

印刷・出版・人材育成の一部上場企業に入社。企業トップ、人事担当者を対象に人事戦略・育成のコンサルティング活動の他、企業審査担当、情報誌編集長などを歴任。その後、人材採用・育成と経営支援の専門会社を設立し、従業員のキャリア開発、経営支援、大学キャリアセンターの運営指導、コンサルタント養成などに従事。
働き方改革コンサルティングでは全国でもトップクラスの支援実績を誇る専門家でもあり、広島県の「働き方改革企業コンサルティング」「働き方改革企業内推進人材育成」などの事業において統括者を務め、県内中小企業の生産性の向上に成果をあげている。

藤原：
先ほど（前編）から「働き方改革の課題」に関しては、たくさんのキーワードが出てきていますが、ここで改めて「なぜ今中小企業が働き方改革に取り組む必要があるのか？」について、振り返ってみたいと思います。先生ご自身としてはどの様に感じられておられますか？

木谷：
そうですね。働き方改革が必要とされるようになった社会的背景として、３つあると思います。
まず１つ目が「①少子化対策」です。日本の人口が減少し続ける中、人手不足は深刻化しており、これまでの売上や業績を維持拡大することが難しくなってきています。これからは、従来の労働者層以外の、例えば女性や高齢者、外国人といった方々にも活躍してもらわなければならないという事と、一人ひとりの方の能力を上げて、少数精鋭で対応できるようにしなければいけないという事が、働き方改革の背景としてあります。
この人手不足の問題については、「量の問題」と「質（能力）の問題」、「タイミングの問題」の３つが“ないまぜ”になって議論されているのが現状です。例えば、「10の仕事があるのに８人しかおらず、２人足りない」という量的（人数）問題や、「ITスキルなど必要な能力を持つ人材がいない」という質的（能力）問題、あるいは「休日や繁忙期に対応できる人材がいない」というタイミングの問題などが、一緒くたに議論されているのが、今の日本における人手不足問題の把握のされ方なのです。問題をそれぞれに分解して考えれば、より適切な打ち手を講じることができるはずですが、今はある意味で量（人数）の話だけが取り上げられています。

さら言えば、今までは量（人数）が潤沢だった為に、質やタイミングの問題もカバーできていたという経緯があります。量が多いので、ある程度 質（能力）の高い人材が見つかりますし、もし必要な人材がいなくても、余っている人員を能力開発に回す余裕がありました。
また１０人分の仕事に１５人いれば、交代制で休むことも容易なことです。すなわち、量（人員）が潤沢なために、質（能力）とタイミングに関するマネジメントの問題も解消できていたのです。ところが今は量が減ってきたので、今まで水面下であった質（能力）とタイミングの問題が表面化してきています。
藤原：
量的不足によって、質（能力）やタイミングに関する問題が補完できなくなったということですね。
木谷：
その通りです。これまでは量が質をカバーし、量がタイミングをカバーしていたのです。ところが絶対量が不足してきたわけですから、じゃあどうするかという話です。いろんな人が働けるように、これまでの『正社員・フルタイム勤務可能・健康な・日本人男性』を前提とした働き方の仕組みを変え、今まで活躍できなかった人や働いていなかった人にも働いてもらえるようにしようというのが、現在の働き方改革のエッセンスです。
藤原：
先生がよくおっしゃられている、「おじさんのパラダイス」からの脱却ということですね。
木谷：
そうです。そうした意味で、マクロ的に見た「働きやすさ」に着目したのが働き方改革に他なりません。今までは日本人で健康な正社員のおじさんたちにとっては働きやすかったけれども、それ以外の人たちにとっては「働きにくい」会社であったわけです。しかしこれからの人手不足を解消するためには、そうした人たちも労働に参加していただき、人手不足を解決しなければなりませんから、これまでの企業の「働きにくさ」を積極的に「働きやすさ」に変えていこうということです。先ほどの話（前編「働きやすさへの偏重」）と矛盾するようですが、会社が働きにくくて人が入ってこなければ、「働きがい」の話もできません。まずは人を採用・定着させるためにも「働きやすさ」に着目するのは重要なことです。

木谷：
次に、２つ目の社会的背景として「②生産性の向上」があります。生産性については、色々な統計の取り方があり、本当に日本は低いのかといった議論もありますが、やはり日本のホワイトカラーの生産性といったものは高くないでしょう。もっと分かりやすく言えば傾けた時間や労力、手間隙といったものが、付加価値や価格に乗ってきていないという事実があると思います。日本製品の品質やサービスレベルは高いのですが、それがきちんと価格に乗せられて会社の付加価値として表れていない。ですから、一人当たりの生産性や時間あたりの生産性の評価がOECD諸国の中で低くなっているのです。ただし生産性の高さと生み出している付加価値量は別であることには、注意しなければなりません。例えば、「日本は１０のインプットで１０しか生み出していないが、A国は５のインプットで７の付加価値を生じていて生産性が日本より４割高い。」という見方もできます。しかし実際に生み出された付加価値の量で比較すれば日本の方が多いわけです。生産性を議論する場合は、こうした点も明確にしなければならないでしょう。

藤原：
現在、多くの組織では生産性向上のために、分母となるインプット（労力・時間）の部分を小さくすることに注力されていますが、分子であるアウトプット（付加価値）の部分を増やすという発想があまり出てきません。日本人は削減することには慣れていて得意ですが「生み出す量をどう上げるか」や「そもそも何を生み出すべきか」という発想にはなかなか行き届かないようです。
これはおそらく生産性向上というと、工場ラインにおけるカイゼン活動（ムダ取り）のイメージが強いためだろうと思います。

木谷：
おっしゃる通りです。生産性の向上に関しては、３つのステップがあると思います。
１つ目は、分母（インプット）を減らす工夫です。今まで１０のインプットだったものを、余計な事や、付加価値につながらない意味のない事はやめて、８や７に減らしましょうという取り組みです。働き方改革で取り組むべき最初のステップ（初級編）と言えるでしょう。
２つ目が、分子（アウトプット）を増やす努力をすることです。これは本当に小さな積み重ねですが、今までの１０だったアウトプットを、10.5や11にできないだろうかと考える。これが働き方改革の第二のステップ（中級編）です。
そして３つ目が、分母（インプット）や分子（アウトプット）といったパラダイムを離れ、新たなイノベーションを生み出すことです。極端な話「インプットは２００に増えましたが、アウトプットはそれ以上に増えて５０００になっています」という事ならば許されるわけです。こうした削減や工夫を超えたイノベーションまで行かなければ経営者としては面白くないでしょう。これが最後のステップ（上級編）になります。
藤原：
働き方改革では、単なるインプルーブメント（改善）にとどまらずに、イノベーション（変革）を目指しましょうということですね。

木谷：
最後に３つ目の社会的背景として「③社会的な圧力と期待」があります。最近であればSDGs（持続可能な開発目標）などでも言われている内容です。私自身もこれまで十数年に渡ってCSR（企業の社会的責任）の研究をし、その重要性について説いてきました。ようやく近年になって、「企業は社会的な存在である」という意識が本当の意味で、日本の企業にも出てきたかなという気がします。以前からも、日本政府や国際社会からの企業に対するプレッシャーはあったのですが、これまではせいぜい「環境問題に取り組む」や「社会貢献として利益分を寄付に回す」といった程度で済んでいたと思います。
それが今日になって、どうしてCSRや社会的期待が真剣に受け止められ、企業の行動を変えるようになったか、あるいはその延長線上としての「働き方改革」が真剣に受け止められるようになったかというと、大きく３つ理由があると思います。
１つ目はやはり国際社会における規範の変化でしょう。SDGs（持続可能な開発目標）等にも示されているように「従業員とは単なる身内ではなく、お客様や株主などと同じステークホルダーである」という認識が広く浸透してきました。私はそれを“従業員の二面性（あるいは両面性）”と呼びますが、社員は「会社の内部の人（身内）であると同時に、株主や顧客と同じ外部の人（ステークホルダー）である」という二面性を持った存在なのです。そうした従業員に対するステークホルダーエンゲージメントの一環として、CSRの観点から働き方改革が真剣に取り上げられるようになりました。
２つ目の理由は、そのステークホルダーである従業員の意識が大きく変化したことです。企業には様々なステークホルダー（顧客、株主、取引先、従業員、行政など）がいますが、従業員以外のステークホルダーが会社に期待する内容は、以前からあまり変わっていません。そんな中で、従業員というステークホルダーだけ、会社に対する期待が大きく変わってきたのです。
かつて「おじさんのパラダイス」時代の社員は、ある意味ステークホルダーとして扱われず、無理や甘えが利く「身内」的立場の存在でした。会社に対する社員からの要望も、「組織の中でいい子にしていますから、年功序列でいい給与・いいポストを下さい」といった程度だったのです。ところが今や企業には“おじさん”以外の多様な人材が集まるようになり、会社に対する社員からの期待も多様化しました。「もっと働きやすく、もっと面白い仕事がしたい」といったものへと大きく変化しているのです。ある意味で、「働く人」が社会的に成熟してきたとも言えるのかも知れません。
藤原：
最近表面化してきている内部告発の問題も、働く従業員が身内からステークホルダーへと成熟したことの表れと言えそうですね。
木谷：
そうでしょうね。あとは昔に比べると「大企業に入って、定年まで頑張って働く」という社会的規範が揺らいできたことも影響していると思います。昔であれば、とにかく皆「何が何でも学校を卒業して、どこかの企業に新卒で就職しなければ大変なことになる」と考えたものですが、今では大学院へ進学したり、転職前提で就職したり、資格を取ったりと卒業後の選択肢が非常に増えました。企業のことや働く自分の姿を客観的に、色々な選択肢の中で考えられるようになってきています。
藤原：
インターネットが普及し、昔に比べて様々な情報にアクセスできるようになったことも、自分の置かれた状況を客観視できるようになった要因かもしれません。
木谷：
そうですね。会社のさまざまな情報も、インターネット上で見られるようになりました。SNS等の登場によって企業と従業員の間にあった「情報の非対称性」が解消されてきたということが、（企業の行動を変えた）第３の理由と言えるのかもしれません。

藤原：
ありがとうございます。こうした３つの社会的背景（①少子化対策、②生産性向上、③社会的圧力・期待）の中で働き方改革が必要とされているわけですね。では続いて、ここまでに何度かキーワードとしても挙がっていましたが、先生が著書で説かれている「小さなプロフェッショナル」と「時間的報酬」について教えてください。

木谷：
分かりました。まず「小さなプロファッショナル」という表現を用いるようになった経緯から説明します。以前から企業で働く人々の目指すべき姿、あるいは求められる人材像として「プロファッショナル」というキーワードがよく使われており、TVなどでも大変な人気になりました。この「プロフェッショナル」という概念については様々な研究があり、その定義も「高い技術や専門性を有している」「職業的な倫理観が極めて高い」「独占的な支配権を持っている（例えば医師免許制など）」「体系的な教育の仕組みが整っている」等、様々なものがあります。
私としては、今日の組織におけるプロファッショナルの定義要件は、「１．高い技術と専門性」「２．努力研鑽（それを実現するために自身に常に高い目標を掲げ続ける向上心）」「３．倫理観」の３つであろうと考えています。
ところでこの「プロフェッショナル」という言葉ですが、言葉そのものが一般的になったことと、「プロフェッショナル」と聞くと一流選手やスター・エリート社員といったものをつい思い浮かべてしまいがちなことから、組織において説得力を失いつつあります。つまり普通の人々にとって「プロフェッショナル」とは自分とは縁遠い、憧れの存在であるために、「企業が求める人材はプロフェッショナルです」という言葉は、美しくは聞こえますが、ほとんどの人に「自分はそんなスターやエリートにはなれない」と受け止められてしまうのです。今の企業は、一握りのスターやエリートではなく、全員が「組織におけるプロフェッショナル」となって、能力やレベルを上げる事を必要としています。つまり、どんなに限られた役割の中であっても、高い専門性や技術を持っている社員や、常に努力研鑽を続けてくれる社員、高い倫理観を持った社員といった人たちが本当に必要とされているのです。ですから、問題はどのようにしてその「組織におけるプロフェッショナル」という考え方を社員に正しく伝えられるかということになります。そこで、いわゆるエリートやスーパースターではない「名もなきプロフェッショナル」こそ、これからの“組織で働く人々”が目指すべき姿であるという意味を込めて「小さなプロフェッショナル」と表現したのです。
これまでの企業における人材育成は、一握りのエリートを“選別”することがメインでした。つまり２，３年仕事をさせておいて、上位２割の優秀な人材をピックアップ（選別）していたにすぎません。もちろん、そうした幹部候補の育成自体は必要なことですが、これからは組織全体が「小さなプロフェッショナル」を目指して能力の底上げを図り、ベルカーブ（能力値の正規分布）全体を右にシフトさせることがとても重要なのです。

また働く側の立場としても、「小さなプロフェッショナル」になることは自らの身を守るという点において大切な意味を持ちます。つまり「この会社でしか雇ってもらえない、ここでしか働けない」という従業員ならば、働きやすさや働きがいを自ら諦めざるを得ないケースもあるでしょう。しかし、もし限られた専門性だとしても見事な腕利きのプロであれば、必要に応じて他の会社に移ることも可能ですし、仮に現在の会社が潰れたとしても生きていけるわけです。「小さなプロフェッショナル」という概念は、これからの企業にとっても、また個人にとっても非常に重要なものなのです。
これまでの人事管理はある意味で“上から目線”でした。つまり「かわいい従業員たちを育てていきます、皆さんも頑張って活躍してくださいね」といった具合です。それ自体は悪い事ではありませんが、ここで言う「小さなプロフェッショナル」とは別物です。先ほどのCSRの話に挙げたように、一人一人の従業員がステークホルダーとして会社と対等な立場へと成熟することにより、お互いに良い緊張感を持つ必要があります。従業員が「ステークホルダー」であることと「小さなプロフェッショナル」になることは、セットになる概念だと思います。

木谷：
続いて「時間的報酬」についてお話します。「報酬」とは労働の対価のことですが、今までの報酬は「経済的報酬（賃金）」と「心理的報酬（やりがい）」の２つでした。
エドガー・シャイン（MIT工科大学スローン経営大学院名誉教授。心理学者）も明らかにしているように、各時代の“人間観”の変遷に伴って報酬というものも変化してきました。つまり近代当初の人間は「経済人（ホモ・エコノミクス）」と考えられていたために “経済的報酬（賃金）”が報酬として用いられていました。ところが時と共に人間は「経済人」から「社会人」や「自己実現人」へと変化し、“心理的報酬（良好な人間関係や、やりがい）”が重要な報酬と捉えられるようになりました。そして現代の私達は極めて多様な欲求を持ち、多様な行動をする「複雑人」になってきています。
こうした変化の中で、本当にお金とやりがいだけで我々は働いているだろうかと考えると、実はそうではないことが分かります。つまり、子育てや癌の治療、親の介護などがあった場合、今よりも高い給料（賃金）や職位（やりがい）よりも、子どもの迎えに行く時間や、治療のための時間を会社が提供し許容してくれることの方がよほど大切ですし、そのように「時間」を優先したいと考える時期は誰にでもあるのです。つまり、賃金ややりがいとは別に、第３の報酬として「時間的報酬」が今日では必要とされているのです。

藤原：
これまで我々は時間というものを「報酬」としては認識してこなかったですね。
木谷：
ええ、そうです。しかし正確には「報酬」とは言えないのかもしれません。もともと時間は個人のものだったはずで、それ（２４時間３６５日分）を貯金のように会社に預けていたけれども、それを返してもらうという話ですから。いずれにせよ、これからの企業は「時間もある意味で非常に重要な報酬である」という認識を持つ必要がありますし、働く人々も、「時間を得るためには、お金ややりがいをある程度は我慢する必要がある」と考えねばなりません。つまり「１円たりとて給料を下げられては困るが、自由な時間もたくさん欲しい」では会社は堪らないわけです。「時間がたっぷりもらえるのであれば多少賃金が下がっても構わない」これはまさに短時間勤務制度に通じる考え方です。我々労働者は「お金」と「やりがい」と「時間」で総報酬が組み立てられていることをしっかりと認識しなければなりません。「年収は少し下がったけれども、これだけの時間を得ることによって、自分の人生や家族との時間を持てるようになり豊かになった。だからこれでOKだ」というように我々の価値観も成熟させていかなければなりません。
ただしこの考え方には一つ落とし穴があります。それは会社がこの考え方を悪用することも出来るという点です。すなわち「賃金は落ちるけど時間をあげるからいいよね」といった形で、安易に不利益変更をしてくる恐れがありますのでそこは難しいところです。

◆H29年度時点で約半数以上の県内企業が取り組んでいます。（働き方改革を実施している企業が、35.5%から50.3%に増加）

◆「働き方改革実践企業認定制度」認定企業は２年で166社に増加しています。（平成31年2月時点）

今後の配信予定

　第1回　前編　実際の現場では何が課題になっているのか？
►　　　 後編　なぜ今、働き改革が必要なのか／県内企業の働き方改革の実態について
　第2回　企業にとって働き方改革を取り組むメリット／成功事例　
　第3回　働き改革の実践手順（注意点とポイントの解説）
　　　　 STEP1　準備／方針の明確化、現状把握　等
　第4回　STEP2　仕組みづくり／取組目標設定、制度の導入　等
　第5回　STEP3　行動／全社的な意識改革、業務改善　等
　第6回　STEP4　点検・見直し／成果の点検・見直し、定着に向けた対策